Natürlich ist es ein Traumjob, und natürlich hat die Sache einen Haken. Jeden Morgen um fünf Uhr früh schrillt ihn jetzt der Wecker aus dem Schlaf, montags bis freitags und manchmal auch am Wochenende. »Dabei habe ich frühes Aufstehen immer gehasst«, sagt Bob Lutz und grinst - glücklich.

Lutz ist seit kurzem Entwicklungsvorstand bei General Motors und damit der Mann, der beim größten Autohersteller der Welt darüber entscheidet, welche Autos in den nächsten Jahren vom Band rollen werden. Mehr Einfluss haben nur wenige in dieser Industrie, da hält sich das Selbstmitleid in Grenzen.

Zugegeben, die Ernennung kam etwas unerwartet. Lutz ist im Februar 70 geworden, normalerweise kaum das Alter, in dem einen noch überraschende Karriereangebote erreichen. Aber wenige kennen das Geschäft so gut wie der gebürtige Schweizer.

Sein halbes Leben hat er bei Opel, Ford, BMW und Chrysler zugebracht. Noch immer kann er die Daten jedes Neuwagens herunterbeten, der in den USA zugelassen wird. Und wenn in den fünf Jahren seit seinem Abschied aus der Autoindustrie eines nachgelassen hat, dann sein Verständnis für Leute, die Stunden damit zubringen, auf dem Golf- oder Tennisplatz »kleine Bälle zu dreschen«.

Wenn schon Ausgleichssport, dann doch lieber ein paar Runden in einem seiner Rennwagen oder ein Looping mit dem Kampfjet aus tschechischen Armeebeständen, für den der ehemalige Marine-Pilot noch immer eine Lizenz besitzt.

Die Berufung des Veteranen auf einen der wichtigsten Posten der US-Autoindustrie ist mehr als nur eine Personalie. Tatsächlich markiert sie so etwas wie das Eingeständnis der Krise, in die sich die drei großen US-Hersteller manövriert haben. Lutz gilt ja nicht zuletzt deshalb als »Legende«, weil er nie einen Zweifel daran gelassen hat, was er von vielen der Modelle hält, die Jahr für Jahr die Designstudios verlassen: ziemlich wenig nämlich.

Niemand kann so schön über die »Persönlichkeit« eines Autos sprechen, über die »Anmutigkeit« einer Tür oder die »virile Ausstrahlung« einer Motorhaube. Niemand aber kann sich auch so in Rage reden, wenn er Stümper am Werk sieht. Denn vor allem ist Lutz ein Besessener, für den Autos nicht Fortbewegungsmittel sind, sondern Liebeserklärungen in Blech, in denen sich die Sehnsüchte, Hoffnungen, Wünsche ganzer Generationen widerspiegeln. Ein Überlebender aus einer Zeit, in der man Autos noch auf Anhieb an der Kühlerfront unterscheiden konnte. So einem wird zugetraut, nicht nur General Motors wieder zu neuem Glanz zu verhelfen.

Wie schwer es den US-Konzernen mittlerweile selbst auf ihrem Heimatmarkt fällt, gegen die Konkurrenz aus Europa und Asien anzukommen, zeigen Quartal für Quartal die Bilanzzahlen. Bei Chrysler haben sie gerade das x-te Sanierungsprogramm aufgelegt, um endlich aus der Verlustzone zu kommen. Ford wird in diesem Jahr fünf Fabriken schließen und 35 000 Beschäftigte entlassen. Und auch bei General Motors trippelt der Finanzvorstand nervös von einem Bein aufs andere, wenn er auf die Ergebnisse angesprochen wird. Im vergangenen Jahr ist der Gewinn um fast 90 Prozent abgerutscht.

Das Problem der US-Hersteller ist nicht, dass die Amerikaner aufgehört hätten, Autos zu kaufen. Gemessen an den Verkaufszahlen hat der dortige Markt sogar Rekordmonate hinter sich. Ihr Problem ist, dass sich die Käufer immer häufiger gegen einen Neuwagen aus heimischer Produktion entscheiden.

Allein zwischen Januar und April dieses Jahres ist der Absatz der großen drei bei den Personenwagen um fast elf Prozent zurückgegangen. Die Zahl der verkauften Importfahrzeuge hingegen legte im gleichen Zeitraum um nahezu den gleichen Wert zu.

Dass es nicht noch schlimmer gekommen ist, verdanken die Autokonzerne aus Detroit immer neuen Rabattprogrammen, mit denen sie den Absatz zu stabilisieren versuchen. Über 3000 Dollar Nachlass gewährt etwa General Motors auf jeden Neuwagen. Das ist ziemlich genau die Summe, die das Unternehmen normalerweise beim Verkauf eines Mittelklassewagens verdient.

Man muss Lutz nicht lange bitten zu erklären, was schief gelaufen ist, weshalb die Traditionsmarken ständig Marktanteile verlieren und die Käufer immer älter werden. Eine Studie der Marktforschungsfirma J. D. Power über das Durchschnittsalter der Kunden großer US-Marken kam kürzlich zu erschreckenden Ergebnissen: Lincoln 51 Jahre, Cadillac 53 Jahre, Buick 57 Jahre. Der durchschnittliche BMW-Fahrer ist dagegen gut 15 Jahre jünger, was für einen Automann heißt, dass Cadillac an einen treuen Kunden nur zwei- bis dreimal im Leben einen Neuwagen verkaufen kann, BMW aber mindestens viermal.

Lutz muss sich nur umsehen in den Ausstellungsräumen der amerikanischen Händler, um ganz kribbelig zu werden. Wohin er schaut, nichts als »08/15-Design«, bestenfalls. Von »lackluster cars« hat er in einem internen Brandbrief gesprochen, den er zum Dienstantritt an alle Manager verschickte. »Lackluster« heißt im Amerikanischen so viel wie stumpf, farblos, langweilig.

Der neue Cadillac CTS, der mit seinem martialischen Frontgrill aussieht wie eine in Blech gepresste Drohgebärde - »gewöhnungsbedürftig«, findet Lutz. Der Geländewagen Aztek, eine hochbeinige Kreuzung aus Minivan und Jeep - »man kann ihn lieben lernen, wie man einen hässlichen Hund lieben lernt«.

Lutz weiß auch, wer die Schuld trägt an der Malaise: Die Marketingleute in den Konzernzentralen, die jeden Designvorschlag so lange auf Kostenverträglichkeit und Kundenakzeptanz testen, bis von der Ursprungsidee nichts mehr übrig ist. Die nur darauf achten, dass der Innenraum voll gestopft ist mit allen möglichen elektronischen Helferlein, und dabei die Designer eingemauert haben in ein absurdes System von Vorgaben.

Keine Autofirma verzichtet heute auf Marktforschung, doch niemand ist dabei in der Vergangenheit so weit gegangen wie General Motors. »Brand Management« nannten die Verantwortlichen in Detroit das System, das sie Mitte der neunziger Jahre ins Leben riefen. Die Idee schien zunächst bestechend: Warum nicht einfach den Käufer fragen, was er sich von einem Auto erwartet?

Also identifizierten die Konsumforscher zu jeder Marke die entsprechenden Zielgruppen und notierten brav, was ihnen die Testpersonen an Vorlieben nannten. Heraus kamen Produkte, die von allem etwas boten und nichts richtig, wie Lutz spottet. »Die Leute kaufen nun mal keinen großen Kofferraum, wenn das Auto am Ende einfach nur nichts sagend ist.«

Der Versuch, mit Hilfe der Marktforschung garantierte Verkaufsschlager zu produzieren, ist grandios gescheitert. Um fünf Prozent ist der Marktanteil seit 1996 gesunken - das entspricht bei General Motors einer Monatsproduktion von rund 60 000 Neuwagen. Deshalb hat Lutz jetzt ziemlich freie Hand.

Als Erstes schrumpfte er die verhasste Konzernbürokratie. Rund 1200 Leute wurden umgesetzt oder in den Ruhestand geschickt.

Zudem hat Lutz sich ein Büro draußen bei den Designern eingerichtet, um jederzeit eingreifen zu können, wenn ein Controller mit Bedenken kommt. Neulich wurde ihm der Entwurf für einen neuen Pontiac präsentiert. Binnen 72 Stunden waren die Änderungen ausgeführt.

Einer derjenigen, die es nun richten sollen, ist Bryan Nesbitt, auf den Lutz große Stücke hält. Die beiden kennen sich von Chrysler. Dort hat Nesbitt den PT Cruiser entworfen, eines der erfolgreichsten Modelle des kränkelnden Autoriesen. Nesbitt ist erst 33 und jetzt im Designcenter von General Motors für das Aussehen aller Personenwagen verantwortlich. Das ist selbst für US-Verhältnisse eine bemerkenswerte Karriere.

Wenn man Designern wie Nesbitt dabei zuhört, wie sie über »Markenportfolios« und »Plattform-Architekturen« sprechen, beginnt man zu begreifen, wie weit sich ihre Arbeit von der eines Harley Earl oder William Mitchell entfernt hat - jenen Heroen des amerikanischen Autodesigns, an deren Zeichentischen in den fünfziger und sechziger Jahren bis heute bewunderte Extravaganzen wie der Cadillac De Ville oder der Cadillac Fleetwood entstanden, dieser verrückte Traum mit Heckzacken wie Haifischflossen.

Noch immer steht am Anfang eine Skizze, noch immer werden Modelle in Originalgröße aus Ton geformt, trotz aller Software-Hilfe. Doch im Gegensatz zu den Altmeistern, die einfach ihren Eingebungen und manchmal auch ihren Launen folgen konnten, ist sich jemand wie Nesbitt nur zu genau der Risiken moderner Autoproduktion bewusst.

Rund 500 Millionen Euro kostet heute die Entwicklung eines neuen Modells, rund vier Jahre liegen zwischen Entwurf und Serienreife. Vier Jahre, in denen sich Trends und Moden grundsätzlich ändern können. »Die finanzielle Verantwortung, die auf uns lastet, ist enorm«, sagt Nesbitt. Doch wenn die vergangenen Jahre eines gezeigt hätten, dann, dass die Kunden von einem Autohersteller mehr erwarten, als dass er ihnen nur zuverlässige Produkte liefert.

»Die Leute wollen, dass wir ihnen emotionale Werte liefern, ein Auto, das heraussticht, das aufregend ist oder ein Lächeln hervorzaubert.« Deshalb glaubt Nesbitt auch an die Rückkehr der großen Marken seines Hauses, die wie Coca-Cola oder die Levi's-Jeans zu den Ikonen der Massenkultur zählen.