Die Mitarbeiter des Hamburger Traditionsunternehmens Hapag-Lloyd sind verunsichert. Wird ihr Unternehmen nun, wie es in der Presse stand, an den Preussag-Konzern verkauft - und wenn ja, was hat der damit vor?

Die Meldungen überschlagen sich: Geht die Modefirma Escada an Wünsche? Steigt der bisherige Wünsche-Gesellschafter WCM wirklich bei Karstadt ein?

Die Ungewißheit, die die Mitarbeiter all dieser Firmen in der vergangenen Woche quälte, haben die rund 18 000 Beschäftigten bei Boehringer Mannheim hinter sich, die Sorge um die Zukunft bleibt: Die fast 140 Jahre alte Pharma- und Diagnostikfirma gehört künftig dem Schweizer Roche-Konzern. »Ich fühle mich verraten und verkauft«, sagt der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Harald Blaull.

Weltweit werden für immer gigantischere Summen immer größere Konzerne zusammengekauft: Die Globalisierung der Wirtschaft, fallende Marktschranken und der immer näher rückende Euro verschärfen den Wettbewerb zwischen den Unternehmen; die Manager reagieren, indem sie versuchen, immer schlagkräftigere Einheiten zu bilden.

Nun hat die Fusionswelle mit voller Wucht auch Deutschland erfaßt. Für so viel Geld wie Boehringer Mannheim - knapp 19 Milliarden Mark - ist noch nie ein deutsches Unternehmen verkauft worden.

Daß die Entwicklung weitergehen wird, scheint sicher. »Die Wirtschaft muß einen totalen Umbau durchmachen«, sagt der Unternehmensberater Hermann Simon. Jetzt komme »Dampf in diese einst ruhige Landschaft«.

In Deutschland werde die industrielle Infrastruktur jetzt den neuen Gegebenheiten angepaßt werden, meint Paul M. Achleitner, Partner bei der Investmentbank Goldman, Sachs & Co. »Wir werden mehr solcher Transaktionen sehen.« Und Rolf-E. Breuer, der neue Chef der Deutschen Bank, erwartet, daß es »in einem bisher nicht gekannten Ausmaß zu Unternehmenszusammenschlüssen kommen« wird.

Die deutschen Banken spielen beim Firmen-Monopoly eine wichtige Rolle. Sie haben über Jahrzehnte wertvolle Beteiligungen an bedeutenden Unternehmen erworben, die sie gern verkaufen würden. Und sie haben in den vergangenen Jahren ihre Investmentabteilungen gewaltig ausgebaut, weil der weltweite Handel mit Firmen und Aktienpaketen als Geschäftszweig mit besonders guten Zukunftsaussichten gilt.

Die Übernahmen verlaufen in der Regel friedlich. Sogenannte unfriendly takeover sind auch international die Ausnahme, in Deutschland gelten sie als besonders risikoreich, wie zuletzt der Ruhrkonzern Krupp erfahren mußte, als er sich den Konkurrenten Thyssen einverleiben wollte. Auch die Deutsche Bank, die sich mit diesem Deal für das internationale Fusionsgeschäft empfehlen wollte, mußte dabei bittere Erfahrungen machen.

Doch der Druck ist zu groß, das alte Netz festgefügter Verbindungen löst sich langsam auf - die Deutschland AG, gekennzeichnet durch finanzielle und personelle Querverbindungen, bekommt Risse.

Veba-Chef Ulrich Hartmann kaufte sich seine 37-Prozent-Beteiligung an der Degussa ganz friedlich - und in aller Stille - von Henkel, Dresdner Bank und der Münchener Rück zusammen. Kein Unternehmen könne heute mehr seine Aktionärsstruktur durch befreundete Finanzhäuser einmauern, triumphierte Hartmann anschließend.

Die Unternehmen sortieren sich neu. Vorangetrieben wird die Übernahmewelle auch vom Siegeszug des Shareholder-value-Gedankens. Der Druck der Aktionäre auf die Unternehmensleitungen wächst, sie fordern mehr Profit. Sind intern alle Möglichkeiten ausgereizt, durch Kostensenkung die Gewinne zu steigern, dann bietet nur noch der Verkauf oder Zukauf von Unternehmensteilen die Chance zur weiteren Verbesserung der Rendite.

Ob aus reinen Rendite- oder aus Wettbewerbsgründen: Viele glauben, im globalen Wettbewerb allein nicht mehr mithalten zu können. Das gilt für die Chemiesparte des Veba-Konzerns genauso wie für den Bodenbelaghersteller Tarkett AG oder den Sitzproduzenten Keiper Recaro. Wer selbst nicht genug Geld hat, um sich eine wettbewerbsfähige Größe zusammenzukaufen, der sucht seinerseits Schutz im Verbund eines Größeren.

So übernimmt die französische Kunststoff-Gruppe Sommer Allibert die Aktienmehrheit beim größten deutschen Bodenbelagshersteller, der Tarkett AG, und bringt dort ihr eigenes Geschäft in dieser Sparte ein. Die neue Firma wird weltweit die Nummer zwei sein.

Und so schluckt der US-Konzern Lear die Sparte Autositze von Keiper Recaro für 400 Millionen Mark. Die Bremer Firma, die Mercedes und Audi beliefert, war der letzte selbständige Hersteller von Fahrzeugsitzen in Deutschland.

Die Manager des Wandels fühlen sich bestärkt von einer neuen Managementphilosophie. Die rät ihnen, sich auf wenige Geschäftsbereiche, die sogenannten Kerngeschäfte, zu konzentrieren.

Auf diesen Feldern versuchen die Unternehmen, durch gezielte Zukäufe zu monopolartigen Marktpositionen zu kommen. Angestammte Geschäftsbereiche, die nicht dazu passen, werden rigoros abgestoßen.

So betrachtet, würde auch ein Verkauf des Hamburger Transport- und Touristikkonzerns Hapag-Lloyd (Umsatz: 4,5 Milliarden Mark) Sinn machen. Die Preussag AG ist mit den Großaktionären, darunter Kaufhof, Veba und Agfa-Gevaert, im Gespräch.

Der Mischkonzern Preussag will in der Logistik wachsen, dazu würden die Transportaktivitäten von Hapag-Lloyd gut passen. Und die WestLB, die Preussag kontrolliert, könnte dort ihre Touristik-Beteiligungen an der TUI und an LTU bündeln und mit denen von Hapag-Lloyd kombinieren.

Die Strategie unterscheidet sich deutlich von der Managementmode vergangener Jahrzehnte. In den siebziger Jahren wurde geraten, möglichst unterschiedliche Geschäftsfelder unter einem Dach zu versammeln, um das Risiko zu streuen. In den achtziger Jahren hieß das Zauberwort Synergie: Unterschiedliche Unternehmensteile sollten sinnvoll zusammenwirken - taten es aber meist nicht, wie das Scheitern von Daimler-Benz als »integrierter Technologiekonzern« zeigte.

In Deutschland gilt Hoechst-Chef Jürgen Dormann als Vorreiter der neuen Bewegung. Randbereiche wie Kosmetik und Kohlenstoffprodukte hat er verkauft, im Pharmageschäft wuchs das Unternehmen durch den 7,1 Milliarden Dollar teuren Zukauf der US-Firma Marion Merrell Dow in eine neue Dimension.

Auch andere deutsche Firmen verleibten sich führende Auslandskonkurrenten ein. Für 3,3 Milliarden Dollar übernahm die Münchener Rückversicherung in den USA den Wettbewerber American Re, für schätzungsweise 1,4 Milliarden Mark schluckte der Handelsriese Rewe die führende österreichische Lebensmittelkette Billa.

Den größten Coup mit neun Milliarden Mark landete 1996 Fresenius. Die Bad Homburger Firma verschmolz ihre Dialyse-Sparte mit dem US-Konkurrenten National Medical Care und verdoppelte so auf einen Schlag ihren Umsatz.

Der Clou bei dem Geschäft: Bezahlt wurde die Transaktion im wesentlichen mit Aktien. Der Verkäufer, der US-Konzern Grace, bekam eine Minderheitsbeteiligung und 2,3 Milliarden Dollar von der neugegründeten Firma.

In den USA ist der Kauf von Unternehmen in eine regelrechte »merger mania« gemündet. Begünstigt durch immer höhere Börsenkurse weist der Markt für Mergers & Acquisitions, Fusionen und Käufe, Rekordzuwächse auf.

Allein in den ersten drei Monaten dieses Jahres registrierte die Marktforschungsfirma Securities Data neu geplante Fusionen im Wert von rund 184 Milliarden Dollar.

Die Finanzhäuser Chemical Banking und Chase Manhattan fusionierten und lösten damit Citicorp als größte US-Bank ab.

Mit einem Kaufpreis von umgerechnet knapp 35 Milliarden Mark war die Fusion der Telekom-Giganten Bell Atlantic und Nynex der größte Handel des Jahres und zugleich die zweitteuerste Transaktion in der amerikanischen Geschichte - nur noch übertroffen von der RJR Nabisco-Übernahme Ende der achtziger Jahre.

Weitere Mega-Deals sollen bald folgen. Boeing, weltgrößter Flugzeugbauer, will mit McDonnell Douglas den führenden Hersteller von Militärmaschinen übernehmen. Und vergangene Woche meldete das WALL STREET JOURNAL, daß die beiden Telekommunikations-Riesen AT&T und SBC Communications über eine Fusion verhandelten.

Kommt es zu diesem Zusammenschluß, so wäre dies mit einem Volumen von rund 50 Milliarden Dollar das mit Abstand größte Börsengeschäft aller Zeiten.

Die Amerikaner gehen wie immer, wenn die Managementmode wechselt, voran, die Deutschen hinken hinterher.

»Der Anpassungsbedarf der Industrie ist hierzulande lange ignoriert worden«, sagt Benedikt von Schröder, Vorstandsmitglied bei Morgan Stanley in Frankfurt. »Jetzt setzt ein Schub ein.«

Neben der immer noch sehr zersplitterten Pharmaindustrie, in der Schering als der nächste Übernahmekandidat gehandelt wird, gilt der Finanzsektor dabei als die heißeste Branche. Was die US-Banken in den neunziger Jahren an Konzentration vorexerzierten, steht den deutschen Finanzhäusern angeblich noch bevor.

Im Sommer vergangenen Jahres stieg die Deutsche Bank mit fünf Prozent bei der Bayerischen Vereinsbank ein. Während sich die Gerüchte an der Börse seither überschlagen, ist tatsächlich wenig passiert.

Das ist vielleicht auch besser so. Denn ob die neuen Strukturen soviel besser sind als die alten, die zerschlagen werden, ist keineswegs ausgemacht. Langfristig könnte die zunehmende Konzentration zu einer Zweiteilung der Wirtschaft führen: Mächtigen Multis, die mit ihren Produkten Märkte in aller Welt versorgen, stehen in vielen Branchen mittelständische Zulieferer gegenüber.

Je schlagkräftiger die großen Abnehmer werden, desto schwieriger die Lage der von ihnen abhängigen Lieferanten. Der Mittelstand, das flexible Herz der deutschen Wirtschaft, droht erdrückt zu werden.

Auch für die Aktionäre bringen Übernahmen nicht automatisch Gewinn. Fusionen sind nämlich keineswegs Selbstläufer, wie nicht nur spektakuläre Fehlgriffe wie der von Siemens bei Nixdorf zeigen.

Über 300 große Zusammenschlüsse der vergangenen zehn Jahre hat die US-Beratungsfirma Mercer Management Consulting untersucht.

Das Ergebnis war ernüchternd. In mehr als der Hälfte der Fälle wurde Aktionärsvermögen vernichtet, und das ehrgeizige Vorhaben der Unternehmen endete mit einem Flop. Häufig hatten die Aufkäufer, wissentlich oder unwissentlich, die Strukturen, die den Erfolg der übernommenen Firma ausmachten, zerstört und deren Mitarbeiter demoralisiert.