SPIEGEL: Herr Ghosn, im Oktober verkündeten Sie eine brutale Umstrukturierung für Nissan, den zweitgrößten Autobauer des Landes. Sie wollen in den kommenden drei Jahren fünf Fabriken schließen und 21 000 Jobs streichen. Doch Proteste oder Streiks bleiben aus. Haben die Japaner vor Ihnen kapituliert?

Ghosn: Das Wort »Umstrukturierung« gefällt mit nicht - ich rede vielmehr von einem umfassenden Wiederbelebungsplan ...

SPIEGEL: ... weil Nissan mit Schulden von 19,4 Milliarden Dollar praktisch schon tot war, als Renault sich in den Konzern einkaufte.

Ghosn: Nissan befand sich in einer sehr schwierigen Lage, und unser Plan antwortet auf eben diese ungeheure Herausforderung. Deshalb wird er auch allgemein unterstützt: Die Japaner sehen ein, dass ich die letzte Hoffnung auf eine Wiederbelebung der Firma verkörpere. Natürlich gibt es Skeptiker in der Firma, aber wenn die unsere ersten Resultate sehen, werden auch sie unser Vorgehen befürworten.

SPIEGEL: Noch vor zehn Jahren pilgerten westliche Manager nach Japan, um Nissan-Fabriken zu besichtigen, die damals als vorbildlich galten. Wie konnte die Erfolgsmarke so tief stürzen?

Ghosn: Nissan konzentrierte sich nicht auf den Gewinn. Und wenn der Gewinn nicht die wichtigste Triebkraft einer Firma ist, macht sie viel, was für Kunden und Aktionäre keinen Wert hat. Hinzu kam: Die einzelnen Unternehmensbereiche arbeiteten nicht effektiv zusammen. Das galt auch für die Nissan-Töchter in Japan, Europa und den USA, die wie getrennte Firmen handelten - was extrem schädlich für die Entwicklung von Synergieeffekten war. Vor lauter unmittelbaren Problemen ließ Nissan die langfristige Strategie aus dem Auge. Es fehlte jeglicher Sinn für den Ernst der Lage.

SPIEGEL: Den zeigten die Bilanzen: neun Jahre ohne Gewinn, neun Jahre hohe Schulden, neun Jahre sinkender Marktanteil.

Ghosn: Damit musste irgendwann mal Schluss sein. Und nun sind wir dabei, das Lenkrad herumzuwerfen.

SPIEGEL: Das haben auch Ihre japanischen Vorgänger immer wieder versucht. Nur scheiterten sie an der asiatischen Firmenkultur, die auf Harmonie und Konsens beruht. Wie verständigen Sie sich als Brasilianer mit den japanischen Mitarbeitern - singen Sie nach Feierabend gemeinsam Karaoke?

Ghosn: Ich finde in der Tat Karaoke sehr vergnüglich, aber leider fehlt mir dafür die Zeit. Ich verbringe meine Tage in der Firma, besichtige Werke, spreche mit Designern und Ingenieuren und besuche Händler. Dabei rede ich nicht nur mit den Chefs, sondern höre auch intensiv zu, was etwa die Autoverkäufer zu sagen haben.

SPIEGEL: Wie kommen Sie mit der Firmengewerkschaft von Nissan zurecht?

Ghosn: Die Firmengewerkschaft hat von Anfang an erklärt, sie werde alles tun, um Nissan wieder zu beleben. Denn das sind verantwortungsbewusste Leute. Natürlich sind sie sehr vorsichtig, wenn es um die Auswirkungen auf die Menschen in und außerhalb der Fabriken geht. Aber in echter Partnerschaft versuchen wir, Härten möglichst abzuschwächen.

SPIEGEL: Als Präsident für Michelin in den USA und als Vizepräsident für Renault haben Sie sich eher einen Ruf als kaltblütiger Firmensanierer erworben. Müssen Sie Ihr gewohntes Tempo in Japan drosseln?

Ghosn: Nein. Viele Leute sagten mir am Anfang: »In Japan können Sie keine Fabrik schließen.« Aber nun schließen wir fünf Fabriken! Oder mir wurde gesagt, ich dürfe unseren Plan nicht mit Zeitvorgaben versehen. Aber wir haben uns ein Ziel gesetzt: Im Geschäftsjahr 2000, das am 31. März kommenden Jahres endet, werden wir schwarze Zahlen schreiben. Und bis 2002 wollen wir einen Betriebsgewinn von mindestens 4,5 Prozent gemessen am Umsatz erreichen. Und wir haben klar gesagt: Wenn wir das nicht schaffen, geben wir die Aufgabe auf, und jemand anders muss es versuchen.

SPIEGEL: Sie wollen auch die Zahl ihrer rund 1200 Zulieferer auf die Hälfte senken. Jahrzehntelang vertrauten die Japaner aber auf die familienartigen Treuebande zum Nissan-Konzern. Wie bringen Sie den Nissan-Zulieferern die neue Linie bei?

Ghosn: Wir fordern sie auf, bestimmte Ziele zu erfüllen. Und wenn sie das nicht können, sagen wir: »Sorry, aber wir können nicht wettbewerbsfähig sein, wenn wir keine wettbewerbsfähigen Zulieferer haben.«

SPIEGEL: Wenn Sie Ihren Job in ein paar Jahren erledigt haben, wird dann bei Nissan die japanische Firmenkultur - dazu gehört besonders die lebenslange Arbeitsplatzgarantie oder Beförderung nach dem Alter - verschwunden sein?

Ghosn: Lebenslange Arbeitsplatzgarantie ist sicher ein nobles Ziel - aber es ist nicht realistisch. Tatsächlich unterlaufen viele japanische Firmen diese offizielle Politik bereits mit zahlreichen Tricks. Wir aber haben ganz offen gesagt, dass wir die Firmenkultur den Erfordernissen des globalen Managements anpassen müssen und uns ein System lebenslanger Arbeitszeit nicht leisten können: So haben wir schon für 500 Angestellte Aktienoptionen eingeführt, und bei Beförderungen berücksichtigen wir jetzt neben Erfahrung und Alter auch individuelle Fähigkeiten und Leistungen.

SPIEGEL: Die Manager des US-Konzerns Ford brauchten vier Jahre, um den japanischen Autobauer Mazda aus den roten Zahlen zu führen. Woher nehmen Sie den Optimismus, den Koloss Nissan schon in einem Jahr in die Gewinnzone schieben zu können?

Ghosn: Noch sind wir zehn Monate von der Ziellinie entfernt, aber bisher läuft alles nach Plan. Sie werden sehen: In einem Jahr haben wir es geschafft. Derzeit sind wir natürlich der Underdog der internationalen Autoindustrie, aber wir werden die große »turn-around-story« des Jahres 2000 sein. Jedes Jahrzehnt hat seinen Underdog: In den neunziger Jahren war es Chrysler, der wieder flottgemacht wurde. Jetzt ist Nissan an der Reihe.

SPIEGEL: Aber anders als in den USA hat sich in Japan der Automarkt nicht erholt. Hemmt die Flaute nicht stark Ihre Pläne?

Ghosn: Wir hoffen, dass sich der Japan-Markt etwas erholt. Aber Nissan ist ein Netto-Exporteur: Vor allem der US-Markt zeigt sich viel stärker, als wir dachten. Auch der europäische Markt ist stark - dort wollen wir unseren Anteil von derzeit knapp drei Prozent mit Hilfe von Renault erheblich ausbauen.

SPIEGEL: Die meisten Nissan-Modelle sehen allerdings ausgesprochen langweilig aus. Wie wollen Sie deutsche Autofahrer davon überzeugen, sich einen Nissan vor die Haustür zu stellen?

Ghosn: Ich weiß, dass deutsche Autofahrer auf Qualität und Verlässlichkeit Wert legen. In den kommenden drei Jahren werden wir weltweit 22 neue Fahrzeuge auf den Markt bringen. Und wir werden auch Autos liefern, die den Deutschen gefallen.

SPIEGEL: Woran liegt es dann, dass Nissan bisher keine aufregenden Modelle zu bieten hat?

Ghosn: Statt selbst innovativ zu sein, schielte die Firma allzu lange auf die Konkurrenz. Ein Beispiel: Ende der Achtziger stellte Nissan als erster Autobauer ein kleines Sport- und Freizeitfahrzeug, den »Judo«, vor - als Konzept-Auto. Aber dann brachte Nissan das Auto nicht auf den Markt. Die Folge: Konkurrenten kamen mit eigenen Modellen, und Nissan hat immer noch kein kleines Sport- und Freizeitauto.

SPIEGEL: Wie sollen Ihre Kunden künftig die Marke Renault, die mit 36,8 Prozent an Nissan beteiligt ist, und die Marke Nissan auseinander halten?

Ghosn: Wir werden alles trennen, was die jeweilige Identität der Marke ausmacht - Produktplanung, Design, Vermarktung, Werbung, Ausstellungsräume. Jede unserer beiden Firmen wird weiterhin alle Marktsegmente bedienen. Aber überall, wo wir Kosten sparen können - etwa durch gemeinsame Plattformen oder bei der Logistik -, werden wir das tun.

SPIEGEL: Vor fünf Jahren gab es noch neun japanische Autobauer. Mittlerweile behaupten sich nur noch Toyota und Honda als vollkommen unabhängige Firmen. Welche Überlebenchancen geben Sie der japanischen Autoindustrie?